让任正非敢花光华为1年利润请来当老师,这个美国公司什么来头?

  文 | 华商韬略 咕咕

  5G专利数全球第一,通信行业全球第一,海底光缆第一阵营,5G手机市场份额全球第一;

  全球228家世界500强企业的合作伙伴,业务遍及170多个国家和地区,服务30多亿人口!

  然而,1987年华为刚成立时,只不过是个做交换机的小公司。

  他曾在接受采访时表示:本来华为公司是一家很亲美的公司,华为今天之所以这么成功,绝大多数管理都是向美国学习的。

  而这个美国老师,就是IBM。

让任正非敢花光华为1年利润请来当老师,这个美国公司什么来头?

  1997-1998年,正值华为从大变强的关键时期,任正非去了解美国先进企业的管理模式,他看中了经历过大裁员涅槃的IBM。

  1992年,IBM遭遇了有史以来最严峻的财政困难,亏损高达160亿美元并濒临破产边缘,美国媒体甚至称“(IBM)一只脚已经迈进了坟墓”。

  1993年年初,首位非IBM内部晋升的CEO郭士纳临危受命,接手IBM。

  他以强硬的手段废除了臃肿、庞大的官僚体制,建立了以绩效和流程标准为主导的决策机制;废除IBM已经僵化、落伍的企业文化,建立了“以客户为导向”的企业文化。

  针对IBM技术强大但反应迟钝的顽疾,郭士纳大胆采用IPD(集成产品开发)模式,从流程重整和产品重整两个方面来缩短产品上市时间并提高产品利润,并最终使IBM完成了由技术驱动向市场驱动的商业模式的转型。

  郭士纳动手解决问题,恰恰也是彼时华为正在遭遇的,这让任正非很心动。

  当时IBM给出个管理咨询方案,需要华为投入20亿元(此后任正非有追加了20亿,咨询费总额达到了40亿)。在当时,这意味着华为要烧光1年的利润。

  一位副总裁看到价格想砍砍价,任正非却反驳道:你砍了价,能对项目的风险负责吗?

  所以对于IBM的报价,任正非只问了句:“你们有信心把项目做好吗?”IBM的代表沉思片刻后,回答了一个字:“能!”

  任正非当场拍板。

  面对IBM在咨询期间各种“找茬”,任正非表示很受用:“这次请IBM当老师请对了。华为就是要请这种敢骂我们、敢跟我们叫板的顾问来做项目。”

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  随后,IBM开始让华为学习IPD。

  转型伊始,IPD模式在华为遭遇“水土不服”:研发时间增长、难以跟上市场变化、部门协作不适应等等问题。

  但任正非坚持IPD模式的执行,提出“削足适履”,将抵触变革的员工降职、撤职。

  “世界上最难的改革是革自己的命,而别人革自己的命,比自己革自己的命还要困难。”

  就在员工们纷纷对该模式感到痛苦,觉得寸步难行的时候,奇迹出现了。

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任正非(右二)与IBM郭士纳(右一)

  在其他通信企业无法经受全球市场的寒冬而转型的时候,华为却依然处于中流砥柱。高层们发现原本IBM顾问诊断的问题,华为都已经解决并达成共识。部门之间的协作变得更加紧密,产品开发周期原本大幅度缩短。

  任正非曾说的,IBM教会我们爬树,我们爬上树摘到了苹果。在IBM指导下,华为成了一个令美国政府都惧怕的跨国公司。

  现在,华为在尝过将自身先进管理经验分享给其他企业,推出了新的智慧办公产品——华为IdeaHub。

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  华为IdeaHub是一款融入了华为多年管理经验以及IBM管理模式的新终端品类。它旨在为企业提供新型高效的办公方式,提升各个部门沟通协作的效率,赋能企业快速成长。

  它内置的华为云会议系统,打破了传统会议的方式,减少了物理空间的局限性,为部门之间高效协作提供可能。AI技术帮助提升办公效率,减少会议阻碍。

  除了这些,其他多种强大的功能,例如5G技术、智能投屏、远程协作、白班、电视等,都是华为多年宝贵管理经验的具象化阐释。

  使用这款产品,不需要20亿元人民币,就能学习到IBM的先进管理模式,以及华为多年的管理经验。

  这也相当于邀请华为来教授管理,帮助企业走向成功。

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